方超一度擔心自己所在的新民采油廠熬不過這次油市寒冬。他覺得直線下跌的油價將是壓垮采油廠的最后一根稻草。
兩年過去了，吉林油田的這個2000來人的大廠、26年的老廠卻奇跡般地挺住了，盡管依然艱難地站在存亡的生命線上，但迎戰低油價的精氣神出來了。“這得感謝完全承包改革，它給了我們應對困難的底氣和信心。”方超說。
2014年醞釀、2015年試點、2016年推廣，新民采油廠虧損重壓下的毅然改革，給自己找到了一條絕處逢生的路徑。它們用承包的方式，把產量和成本任務下放的同時，賦予隊站部分經營自主權，激發基層活力。改革目前尚在路上，前景如何，不可預知，也無從下結論，但改革也給中國石油身處困境中的基層廠礦提供了“變則通”的強大說服力，驗證了改革動力和壓力的彈性關系，找到了變革中人力釋放與約束的走向，摸索著權力的管放平衡關系，為國企改革提供了建設性思路。
溫水煮青蛙？
改革的動力取決于低油價的壓力
大部分員工并不清楚此時的局勢和危機，任外面風雨飄搖，我自巋然不動。這是一種熟悉的慣性。在國企厚實的壁壘里，大部分人似乎已經喪失了對室外溫度的敏感。
痛，融進了柴米油鹽才叫痛。有了痛才有反應，才可能奮起。從困境中求生的新民采油廠完全承包改革，在壓力下、苦痛中終于真真正正地樹起了重整山河的旗幟。
5月的吉林松原，春夏之交，早晚依然寒涼。
采油工黃新明和妻子周萌從飯店老板手中拿過了錢，這個月又能多出2000多元的入賬了。兩口子都松了一口氣：房子還貸、孩子課外輔導、人情往來的錢都可以補上了。
兩年前，這個家庭是輕松的。作為基層采油工，他們6時40分坐上班車，7時30分到廠部，8時左右到井組，交接班、巡檢、填寫報表……16時左右到隊里，再集中坐車到廠部，16時30分坐班車回到市區。就這樣上5天班休2天，工作強度不大，一年兩個人加起來也能賺上10萬元。
但其實，他們所在的新民采油廠已經危機四伏。2007年開始，開發了17年的油田年產量由40萬噸進入下降通道，2014年產量跌去近一半，達到了23萬噸左右。產量直線下降，成本卻不降反升。新民變成虧損大戶，這在吉林油田已經不是秘密。
那個時候油價高，虧了又能咋樣？沒有誰擔心新民采油廠過不下去了。“我們活得很好，工資也都好幾千元，在松原生活得很滋潤了。”一名采油工的話代表了大部分人的想法。而事實上，新民采油廠也確實相安無事。電視里專家對油價的樂觀分析讓他們很放心。“油價再往上走走，我們就能盈利了。”
但他們愿望落空了。風暴來臨，2014年6月高昂的油價曲線開始下行，并一路急跌。新民采油廠扛不住了。隨著油價的下跌，虧損急劇增加。
廠長最先坐不住。2014年2月剛從吉林油田利潤貢獻大戶紅崗采油廠調過來擔任廠長的牛世忠跳了起來，他不能容忍“從天堂到人間”的落差。
理論上，改革似乎順理成章。“壓力到了，逼出來了，要想活下去，改革是自然的。”牛世忠說，其實更早的時候，高油價下就應該改革。但是壓力沒到，即使硬推，估計也很難成功。
現實如何呢？除了管理層外，從機關到一線，大部分員工并不清楚此時的局勢和危機，任外面風雨飄搖，我自巋然不動。這是一種熟悉的慣性。在國企厚實的壁壘里，大部分人似乎已經喪失了對室外溫度的敏感。
一個故事頗能反映員工的這種思想狀態。吉林油田抽調員工去長慶油田勞務輸出，收入比在松原工作高很多，但大部分人不愿意去。有的員工私下采取抓鬮的形式確定人選，甚至有的人被選中之后，寧可付更多的錢讓別人替自己去。
艱難倒逼變化，壓力催生變革。困難有多大，改革力度就有多大，但前提是得意識到困難，某種程度上，這是比困難本身還要難的一件事。
油價暴跌，全球石油工業的寒冬“冷傳導”到了中國、傳遞到了吉林、傳遞到新民采油廠。給了第一塊骨牌壓力，最后一塊就跑不了。員工收入降低了，錢包變癟了，日子艱難了。
有的人把以前不曾動過的存折拿了出來，有的人抱怨菜價變貴了，有的人甚至到肯德基快餐店做起了小時工……
痛，融進了柴米油鹽才叫真的痛。有了痛才有反應，才可能奮起。從困境中求生的新民采油廠完全承包改革，在壓力下、痛苦中終于真真正正地樹起了重整山河的旗幟。
改革是一部重組的戰車，人們往往看到它悲壯、成功的一面，卻少有人注視它呱呱墜地、艱難啟動的第一步。在一個被動改變的環境里，不管是組織還是個人都需要一個動力，而這個動力來自壓力。采油廠需要油田的壓力，班組需要站隊的壓力；隊長需要廠長的壓力，員工需要班長的壓力。
沒有壓力，就很難有動力。這就是改革。
上班“打醬油”？
員工的活力取決于下放的權力
不合理的權力束縛人的活力，不科學的體制牽絆人的潛力。下放權力，就可以看到活力；松綁體制，就可以看到潛力。
這就是力的秘密。要人的活力，必須舍得給予權力。沒有力的交換，就不會有新能的誕生。
靴子終于落地。新民采油廠作業二隊205A班班長楊勇懸著的心放了下來。今年春節聽到隊里要把費用承包到班里的小道消息，他就充滿期待。
此前，楊勇一直希望自己所在的班也能像撈油隊那樣實施兩級承包。撈油隊從廠里承包產量和噸油運行費用，撈油班再從隊里承包產量和各項費用指標。多完成的，有獎勵；沒完成的，從班組的兌現獎里扣。員工私下的打探和閑聊，讓205A班“有些眼紅”。“費用跟我們的獎金掛鉤，怎么壓縮、從哪兒壓縮，我們承包下來了就知道怎么干了。”
楊勇和他的班員們盯著的是費用承包下來可以多賺錢，而廠長牛世忠看到的是承包帶來的噸油直接費用的下降。
撈油隊前年醞釀承包，去年正式承包，承包的成果明顯地體現在噸油直接費用（不含獎金）上。2014年這個費用壓縮到242.55元，2015年降到了194.8元。“今年，給它再壓壓。”牛世忠說。據了解，采油廠已將撈油隊2016年的噸油直接費用設定為173.76元。
還是那撥員工，承包后噸油直接費用一年比一年下降，就因為一個承包？承包有什么樣的魔力？
“很簡單，因為政策。”撈油隊副隊長雷恩輝說，“政策雖然復雜，但員工都知道基本的一條，就是產量比承包的數字多了、費用比承包的數字少了，都有額外的錢可賺。”
數字和算賬是隊長、班長考慮的事，員工要做的就是比以往要更拼命，提高產量、壓縮成本，多賺錢。
激勵給動力，動力生變化。以前撈油隊給各班分配撈油井，各班都不愿意接，因為多干也不比別人多賺多少；現在賺頭大了，不但愿意接，而且搶著要。今年清明節前，隊長趙明把新井西+47-01分配給六班班長王會峰，提醒他當天風大，讓他節后再撈。但王會峰很著急，怕耽誤事，當天即要求下井撈油。
作業一隊隊長劉國輝說，承包后，作業工會早早來到井場，如果作業車還沒來，就很生氣地打電話催促司機，“對他們來說，時間就是金錢。”
以前上班會有磨洋工甚至“打醬油”的情況，現在起早貪黑，遇到夏天往往是3時多就出來干活，上下班都是開私家車。劉國輝說：“有兩個班長為了能多干點活，自己攢錢買車接送隊員上下班。”
這樣的拼命和用心，承包的任務也就自然不在話下。以撈油隊為例，2015年超產221噸，噸油直接運行費比計劃降低11.4元。好業績自然就有好回報，全年撈油隊員工人均獎金達到3.1萬元，比當年沒有實施承包的采油崗員工多出1.5萬元左右。
不用逼，不靠組織的力量強推，隊站、員工的惰性消失了，活力回來了，承包給人下了什么“迷魂藥”？
不合理的權力束縛人的活力，不科學的體制牽絆人的潛力。下放權力，就可以看到活力；松綁體制，就可以看到潛力。
根據承包政策，新民采油廠不干涉承包隊站的具體管理。人員調配、獎金分配、維修都不再干涉。撈油隊超產的獎金分配，采油廠不再插手，完全由隊里自己決定。在試油隊，低薪的值班崗、保潔崗，廠里的人事科無需過問，隊班子成員商量就行。承包隊站的自主管理權比未承包的同崗位大大提高了。
牛世忠說，以前10個人管全廠的事，現在每個小隊就“分而治之”了。
這就是力的秘密。力量導致能量。要人的活力，必須舍得給予權力。沒有力的交換，就不會有新能的誕生。承包改革，要獲得活力，必須給予權力。
問題是，你舍得放棄權力嗎？
“狼來了”？
政策的生命力取決于規則的執行力
這是對改革政策生命力的挑戰。是彈性修復，做一個彼此都能理解的改良，還是絕對尊重政策的權威性，即使付出改革受損的代價也要無條件服從？
這是對規則執行力的挑戰。是策略性退縮，做一個靈活的執行縮水，還是剛性服從，即使給全局帶來損傷也要堅決捍衛？
改革也會產生一些有意思的現象。比如撈油隊有兩個班，甲班一向“聰明”，剛承包時對獎金兌現充滿猶疑，騎墻觀望，按兵不動，乙班沒有心眼，起早貪黑拼命“傻干”。一個月后獎金兌現時，欠產的甲班傻眼了：政策完全兌現，超額完成任務的乙班拿走了超產獎金。
乙班的“傻干”讓人欽佩，但甲班的“聰明”更耐人尋味。
“在企業的環境里，沒有誰是生來聰明的。”老員工方超說，“撈油隊在2007年的時候，也搞過承包，不像現在，當時是對油料承包，開始也挺好，但漸漸就打起折扣了。”
多勞沒有多得，人們開始懷疑政策的真實性了。一旦信任沒了，就會出現“狼來了”的現象。再次面對承包產量、費用，多勞多得的政策承諾，“聰明”者就開始犯嘀咕了。這是真實的反應，也是管理的大忌。在企業，誠信比黃金昂貴。政策好壞當然重要，但信諾和執行更重要。
還好，這次的承包改革比較堅挺，沒有繼續上次“疲軟”的執行力。經過2014年醞釀、2015年試點承包后，真刀真槍的改革已經傳導到了全廠員工的心里。“不少人不但相信，而且還‘走后門’希望加入撈油隊。”撈油隊副隊長雷恩輝說，“廠領導跟我們講，去年有十幾個人要求加入我們隊。”
根據承包政策，撈油隊定崗定編，雙向選擇，獎金大包干，總人數越少，落在每個人身上的就越多。既然鼓勵效率優先，改革就必須在政策上關閉后門。
后門是關上了，窗戶卻打開了。追求效率最優、效益最大，這是理想的市場模式。在國企，效率還要面對一個同胞兄弟——公平。盡管出生有先有后，但社會主義公平性還是會在最關鍵的時候“托底”。2015年下半年，首批試點的撈油隊和3個作業隊員工都感覺到，獎金兌現有了松動。“有時候明明跟上半年完成同樣產量，但下半年兌現的獎金就是變少了。”有員工說。
少的那部分獎金去哪兒了？
“改革試點是個激勵導向，目的是引發全員降本增效。但又不宜拉大差距，還得照顧其他員工的情緒，保證他們的基本生活。我們畢竟不是民營企業。”吉林油田一名中層干部的說法似乎為獎金的去向給出了一個答案。
但方超認為獎金給低油價“蒸發”掉了。下半年油價一路下挫，高成本壓力把新民采油廠的獎金空間擠壓得越來越窄，承包獎勵很難做到百分之百兌現，“這種全球石油行業的整體性問題，變成了掣肘承包改革的巨大現實困境，處于產業底端的一個小小采油廠很難突破。”
這是對政策生命力的考驗，更是對規則執行力的挑戰。
對此，是彈性修復，做一個彼此都能理解的改良，還是絕對尊重政策的權威性，即使付出改革受損的代價也要無條件服從？策略性地退縮，做一個靈活的執行縮水，還是剛性服從，即使給全局帶來損傷也要堅決捍衛？
新民采油廠有自己的判斷和選擇。2016年，完全承包改革大范圍鋪開，政策開始趨向理性，從開始時為鼓勵承包寬松的放開，轉而收緊，探索承包隊站潛力的底線。“今年下達的任務難度加大了，作業隊的費用指標比去年降了35%，而收益性較好的措施井次減少70%至80%。”作業一隊隊長劉國輝說。同樣，撈油隊也喊困難了，產量指標比去年增加1500噸，噸油直接費用則降低了30多元。“幾乎不可能完成。”雷恩輝說，“也許明年，承包的政策又會放松呢？”
改革就是蹺蹺板，它要在不斷變化的復雜現實間尋找平衡。這是改革之艱難，也是改革之魅力。既要理想也要務實，既要尊重又要突破。它考驗的不僅僅是勇氣、決心和對抗巨大壓力的魄力，更需要超凡的智慧。（黃新明、周萌、方超為化名）
管理者說
抵御低油市寒冬的“關鍵一招”
全面深化改革是吉林油田新民采油廠提高發展質量效益、抵御低油價寒冬的“關鍵一招”。全面深化改革有力促進了采油廠保發展、調結構、惠民生。
人企雙贏是全面深化改革的總體目標。從新民采油廠兩年多的改革實踐來看，企業發展的效率效益確實明顯提高，采油廠連續兩年超產1萬噸以上，企業效益和利潤均好于預期指標；員工利益得到了有效保證，員工收入始終處于公司采油系統前列。
簡政放權是全面深化改革的重要保證。全面深化改革，就是要充分相信基層、支持基層，為基層發展減輕負擔，使之輕裝上陣、大膽探索，逐步構建起基層權、責、利對等統一的經營管理機制。2014年以來，采油廠結合工作實際，先后向基層下放經營管理自主權、薪酬分配權、物資采購權、車輛維修權、通勤方式選擇權等，逐步構建起基層自主管理、自主發展的新局面。
員工是全面深化改革的主體力量。依靠員工搞改革，讓員工成為改革的主體力量，改革就會找準突破點。（新民采油廠廠長 牛世忠）
當事者說
承包到班組，撈油更精細
撈油產量承包到班組，撈油周期更精細、優化。
撈油隊把指標壓力分解到6個班組,班組月撈油100余噸。根據承包政策，每噸原油兌現相應費用，扣除包干費用，多撈多得，上不封頂。這激發了員工的工作熱情，以前少于1噸撈油工不愿意撈的單井也成了香餑餑，由于追求撈油量最大化，各井撈油周期也不像以前那樣，由隊領導監督撈，而是盼著井里油面快點恢復撈個干凈，撈油周期更精細、優化，員工的自主工作熱情得以完全釋放。
成本管理更精細，成本對標更科學。
市場化改革后，撈油隊花的每一分錢都是我們自己的。撈油隊集思廣益，從改變設備修理方式、節約材料費著手，力爭費用有很大下降。設備嚴格故障鑒定，技術含量較高、不能自修的外委，一般故障則把修理人員請到撈油隊，自行進件現場修理。承包后員工節約材料意識顯著增強，設備出現故障時不像以往那樣等、靠、要。（撈油隊副隊長 雷恩輝）
當事者說
改革帶來意想不到的效果
改革給作業一隊帶來了意想不到的效果，主要有以下兩方面。
一是員工思想得到解放，工作干勁更足。
在改制之前，作業隊的工作是被動的，日常基礎工作和工作效率有待提高。推出作業隊改革方案，員工工作積極性和主動性前所未有，責任意識顯著提高，工作效率提高。
改制前，清檢井占井周期2天，改制后只有0.98天。改制前3個作業班29人，每年完成最多450井次作業工作量；改制后3個作業大班、6個作業小班40人，全年完成770井次。改革打破了作業隊工作效率低下的狀況，以前隊干部盯著員工干活，現在員工追著干部要活干，工作效率大大提高。
二是作業成本明顯降低。
通過作業費用完全承包機制，員工的管理意識有所增強。破布用剪子剪下來使，管鉗子自己修理后再用，傳動抽螺絲等有人主動緊固。單井成本定額4450元，全年實現單井成本3850元，每井次節約600元。 （作業一隊隊長 劉國輝/陳士偉 整理）
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