好的績效考核體系能夠最大限度地整合企業資源，調動員工積極性，提高工作效率，從而達到最好的資源配置。
蘭州石化公司作為我國西部地區第一個擁有1000萬噸煉油規模的大型企業，在煉化領域具有重要地位。在集團公司支持下，蘭州石化引入平衡計分卡、能力素質模型等管理工具，建立并實施戰略性績效管理體系，形成“化戰略為行動”、“化無形為有形”的長效激勵機制，極大地調動了員工的積極性、主動性和創造性，促進了組織變革和流程優化，使經營業績取得歷史性突破。蘭州石化平衡計分卡的應用之路，正是一條績效考核體系創新之路。
長期以來，蘭州石化實行的是以關鍵績效指標法為主的考核體系。這種傳統的考核體系為經營業績的提升發揮了積極作用。但它偏重當期經營目標而忽視公司長遠利益，戰略導向性弱，對績效反饋與改進重視不足，一定程度上影響了員工的學習和發展。
蘭州石化的績效考核體系呼喚改革。2006年，公司被列為集團公司人事部與中組部中澳合作研究“中國國有企業領導人才績效評估體系”項目三個支撐單位之一。公司領導抓住機遇，對平衡計分卡理論作了深入研究，決定按照平衡計分卡管理理念，建立戰略性績效管理體系，將績效管理與企業戰略管理相統一，實現企業和員工的共同發展。
平衡計分卡不僅是一種先進的績效管理工具，也是一種戰略管理工具。其實質是將戰略目標層層分解，并依靠組織內每一個成員個體目標的實現，最終實現組織整體目標。它強調“平衡”的重要，注重人力資本、組織資本等無形資產評價，能夠實現財務與非財務指標相結合。《財富》雜志公布的世界1000強公司中，有70%的公司使用平衡計分卡系統。
蘭州石化首先明確自身發展戰略，根據平衡計分卡選擇支撐戰略目標，形成公司戰略地圖，并在此基礎上制定出各層級以及每位員工的平衡計分卡，明確各項指標，將其分解落實到個人，做到員工人手一卡，目標明確，任務具體。
考慮到平衡計分卡理論性和專業性都很強，在實施前期，公司組織各種專題培訓班，對業績考核工作人員進行培訓，并學習《業績管理指導》等教材，培養了一批高素質、職業化的專業人才。
公司領導堅信，考核指標和目標值的設定，不應該是一個硬性規定，而是需要員工理解和接受。為防止企業戰略決策和戰略執行脫節，蘭州石化通過訪談、研討、座談、輔導等多種形式，建立溝通交流機制，通過員工參與，提升企業凝聚力，達到總體戰略的協調一致。
記者從一個水汽車間污水處理班長的崗位績效卡看到，各類指標、權重比例、目標值、計算方法等都清晰明了，員工能從中認識到自己工作對實現戰略的意義，真正做到化戰略為行動。
新的考核技術和工具的引入，并不代表要全盤否定傳統的考核模式。而是根據環境變化，結合企業實際，尋求繼承與創新的有機統一。
蘭州石化引入平衡計分卡理論后，仍然保留傳統考核辦法的效益類（財物層面）、營運類（內部流程）指標，新增服務類（客戶層面）、人員類（學習與成長）兩個方面，設置內、外部客戶投訴次數、機關服務滿意度、培訓綜合實施率等測評。考慮到純平衡計分卡的指標數量多達20至30個，現階段缺乏可操作性，因此公司在實際運行時進行優化，針對單位性質的差異，重新測算分配權重。
為有效衡量各單位在生產經營中承擔風險和所作貢獻的大小，蘭州石化設置經營管理難度系數，增強績效考核結果的可比性和公平性。同時，將管理、專業技術和操作服務三大類人員進行職位序列細分，利用360度反饋評價技術，建立起員工能力素質模型，突破行為評價標準缺失瓶頸，有效掌握員工優勢及短板。
經過不斷探索和實踐，公司還相繼出臺“蘭州石化公司組織績效管理制度”、“員工績效管理制度”等配套制度，使考核更具規范性。
可以說，正是通過一系列繼承創新的舉措，蘭州石化打造出對各級組織和員工客觀公平的多層次、全要素績效考核體系。經過一年運行，2007年，公司上市部分主營業務收入達到551億元，催化劑等具有自主知識產權的產品市場份額進一步增加，產能不斷上升的同時，能耗相應下降，真正做到了快速良性發展。
如今，蘭州石化上市部分的15個二級單位都初步完成全員崗位績效卡的建立和運行，未上市部分也相繼啟動和開展試點工作。在鞏固平衡計分卡成果的基礎上，公司又對今后的考核辦法作了進一步完善。
績效考核體系的改革為蘭州石化戰略的實現、經營業績的提升增添了驅動力，而蘭州石化也將在績效考核的創新之路上繼續探索下去。
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