近幾年來，受整體經濟形勢影響，中國股市長期低位運行，但并非所有的股票都表現低迷。隨著國內頁巖氣開發熱潮的興起，“頁巖氣概念股”在資本市場受到投資者熱捧，而領漲該行業的龍頭股是來自山東煙臺的一家民營企業——杰瑞股份(002353,股吧)。
2010年上市之后，杰瑞股份在短短的4年內市值翻了5倍以上，一躍成為中國油田領域市值最大的非國有上市公司，在資本市場可謂出盡了風頭。盡管這支股票在投資者眼里早已成了明星股，但其背后的掌舵者卻很少見諸于報端。
創業15載，今年51歲的孫偉杰帶領杰瑞從一家名不見經傳的設備維修企業，成長為國際化綜合性企業集團。不久前，《能源》雜志記者專訪了這位低調謙和的企業家，作為一家國際領先的油氣裝備制造和有特色的能源服務企業的董事長，他如何看待中國頁巖氣產業的發展?民營企業又將如何參與中國的油氣開發和服務?
中國頁巖氣裝備并不落后
《能源》：最近幾年，頁巖氣在國內受到極大的關注，與美國相比，我國頁巖氣裝備和技術處于什么水平?
孫偉杰：我們國家的油田開采地面裝備，包括壓裂、固井、連續油管以及混配裝置和美國、加拿大處在同一水平，杰瑞生產的設備早已整套出口到美國、中亞等地，而杰瑞設備的性價比和售后服務水平要好于一些美國老牌公司。
杰瑞剛發布了世界最大功率的渦輪發動機驅動的壓裂車。美國最大的渦輪發動機驅動壓裂車輸出功率是兩千馬力，而我們杰瑞推出的是四千五百馬力。杰瑞在水力壓裂裝備研發領域成為了行業引領者，壓裂泵等重大關鍵部件開發處于國際前列。我認為我國的頁巖氣水平井完井工藝以及壓裂技術跟美國還有一段差距。
《能源》：這個距離有多大?
孫偉杰：我想大概有三年，當然了，這還需要看我們國內未來在頁巖氣開采方面的開放程度。如果我國頁巖氣產業能像美國那樣對上千家公司開放，那么我們就可以通過技術合作和人才引進很快掌握很多技術，技術水平很快就能追趕上北美公司。打個比方，如果我們有兩千家油公司的話，每家引進一項技術，那么就是兩千項技術;如果我們只有三家油公司，每家引進一百項技術，也僅僅只有三百項。而民營企業引進技術的迫切性和可行性都更強。
《能源》：前兩年很多人對頁巖氣市場持較悲觀態度，但近期四川和重慶的出氣量又比較可觀，可能會超出預期，對于中國頁巖氣的前景您怎么看?
孫偉杰：我是頁巖氣開采的樂觀派，中國的儲量被公認為高于美國。但是中國頁巖氣的儲層深，斷層多;由于開采地點在山區，無論車輛通行，還是平整作業井場都會困難一些;此外，水資源方面也比美國差。但是我認為頁巖氣開采在中國仍然會成功。
首先，技術上的難題在開發過程中一定會克服，現在我們有些頁巖氣井已經開發成功了。比如，在同一個井場打兩口井，一口井成功，一口井不成功。我相信我們會找到不成功的原因，并攻克難題，通過研究總歸會總結出一些規律，開發技術不斷提升是必然。第二，我國的頁巖氣開發存在埋藏深，儲層條件不好，地面費用高等劣勢，但我們也有優勢，比如人工成本、設備成本都相對更低一些。
《能源》：中國頁巖氣開發面對的首要問題是什么?
孫偉杰：首要問題要解決“誰去做”。比方三大油公司都有各自的工程服務公司，各自的工程服務工作量必然會交給其工程服務公司完成，而這樣的體內循環會導致因為缺乏競爭造成的高成本和技術創新不足。而民營企業每一個環節都會精打細算，不養多余的人，創新動力(310328,基金吧)強，成本自然就低。美國和加拿大的頁巖氣開發案例也證明了，成本是在競爭的過程中降低的，技術水平和服務質量是在競爭中提高的，所以我認為中國的頁巖氣開發要市場化。
《能源》：三大油公司各有自己的設備公司或服務公司，杰瑞如何去跟他們在裝備和能源服務板塊競爭?
孫偉杰：杰瑞不會與三大油公司競爭，杰瑞是三大油公司的伙伴。在石油裝備制造業領域，我們必須走到最前端，生產三大油公司內部的企業生產不了的產品，這樣我們在國內才會有空間。在服務領域，我們定位為三大油公司服務隊伍的補充或合作伙伴，開發自己的核心技術，提供差異化服務，如頁巖氣開發環保一體化解決方案。對杰瑞來說，堅定地走國際化道路，到國外參與競爭，才更有出路。
混合所有制不能實現市場化
《能源》：十八屆三中全會強調，讓市場在資源配置中起決定性作用，很多人也認為油服產業將會市場化。您怎么看油服市場未來的走勢，會不會面臨一個放開的市場?
孫偉杰：只有走市場化的道路，使中國能源企業在競爭中形成技術優勢和成本優勢，并借助于這些優勢參與國際能源市場開發，中國能源才能更安全。中國能源安全不應該僅僅依靠國有的三大油公司，各種所有制形式的中國能源類公司都應該履行保證能源安全的義務和責任，也應該有履行義務和責任的權利。我認為市場化對中國能源行業的未來至關重要，我們期待著在中國能出現一些享受平等待遇的油公司，工程服務公司，雖然我認為路還很長。
《能源》：您如何看待國家最新提出的混合所有制，能否解決上述問題?
孫偉杰：混合所有制能增加民資參與的合資企業的活力，能改善合資企業的公司治理結構。對仍然是三大油公司控股的企業，增加活力和改善企業治理結構可能是有限的，更不會對市場化進程有重大的正向影響。
中海油旗下的上市公司——中海油服(601808,股吧)，從上市起就是混合所有制的公司了，中海油的服務領域市場化了嗎?
從另一個角度看，由于三大油與其服務公司之間的控股關系，混合所有制這種模式還可能使三大油公司產業鏈內部循環體系擴大化。比如說，有一家民營企業，他苦于走不進三大油公司產業鏈內部循環的圈子當中，那么就選擇參股三大油公司的某個企業，參股的目的就是希望能夠以此擠到圈子里面去，分享三大油公司產業鏈內部保護和循環的利益并獲取生存空間。
《能源》：您認為該如何進行市場化?
孫偉杰：推行市場化或許有一條捷徑，在不改變企業已有所有制性質的前提下，可以把三大油集團下屬的服務公司進行重組，成為隸屬于國資委而非三大油的一家或幾家獨立企業，只要不再是這三大油公司直屬的公司，市場化程度就會向前邁進一大步。中海油服作為上市公司，產權非常清晰，由國資委的某個部門或公司代替中海油管理中海油服的國有資產應該不困難，這樣做或許會使中海油服在競爭中錘煉成為中國能源服務企業的翹楚，而中海油服務市場的大門也會就此開放。
總體而言，市場化可以從兩方面推進：一方面可以從體制上做調整，促進市場化的實現;另一方面，可以從輿論上形成誰不推行市場化誰就不得人心的輿論攻勢。
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